一、建筑企业项目亏损原因
建筑企业作为“订单型”企业，首先考虑的问题是如何实现优质履约，高质量完成订单任务，提高工程实体品质，从而获得业主信任，才能为企业实现经济效益和赢得市场打好基础。很难想象，一个项目履约都得不到保障的企业，在市场上如何立足？还有什么效益可谈？
项目管理是企业管理的基石，随着企业规模的不断扩大，项目管理人员素质、水平能力与企业快速发展不匹配的问题越来越凸显，正确的管理理念，将为项目管理起到较强的指导和支撑作用。比如：履约为先，经济结束的理念；策划先行，未战先胜的理念；技术引领，资源要素一次配置到位的理念；接口管理，均衡施工的理念；快速施工，大成本管理的理念等等，这些理念将有助于项目管理实践，实现项目降本增效，起到项目成本预控的作用。
低成本竞争战略是通过精细化管理、技术创新等方式降低成本，并生产出符合市场需求的产品。
部分企业在实施低成本竞争中存在各种现象，比如：核心竞争力不足，无法打造企业自己的品牌；技术创新不足，发展能力不适应市场需求；施工工艺不先进，项目安全质量管理方式落后；企业管理层级多、流程长，数字化转型流于形式，未真正实现扁平化、精细化管理，造成成本增加，效率效益低下；管理过程中存在形式主义、官僚主义，战略实施流于形式，精准施策能力不足……，从而导致企业效益差，项目亏损严重。
（一）推进企业“大商务”管理是根本
“大商务体系”是指由企业商务部门牵头组织落实，由设计、财务、物资、技术、施工等各体系支撑管理职责，提高“全员、全过程、全方位”商务管理意识，最终实现精细策划、精益管理、精准创效的一体化优质履约的商务管理体系。
大商务管理是企业和项目进行全过程、全周期、全要素的相互联动，构建全员、全过程、全要素、全管理环节的管理体系，发挥其经营、技术、生产、工经、物设等多方系统协同作用。
大商务管理强调“两基石”、“两中心”在数字化平台上运营。即“企业管理以项目管理为基石，项目管理以成本管理为基石”，“项目管理要以责任成本管理为中心，责任成本管理要以技术管理为中心”，利用数字化管理平台，实现“效率+效益”双效提升，全方位协同。从而推进企业区域深耕、低成本竞争、高品质运营，让数据互联互通，真正实现精准管理，赋能企业高质量发展，最终实现项目和企业综合效益最大化。
（二）造成项目亏损背后的主要原因
1. 领导者数字化思维和转型升级固化思维不能与时俱进。随着市场竞争激烈，低成本竞争愈演愈烈，管理者的数字化管理思维与精细化管理意识等已不能适应时代的管理需求，特别是用地产房建思维来进行基础设施业务的管理，在大成本管理和创效上彰显不足。
主要体现在：企业领导不重视数字化转型，对数字化转型的本质理解不深；不能运用数字化转型变革原有制度、业务流程，致使业务报表多、流程长、效率低下；不能运用数字模型对项目成本数据及时呈现，实现项目成本数据线上一键归集；经济数据不能自动预警，实现快速决策，精准管理。
2. 项目资源配置不合理。由于项目资源配置不合理，未做到精准策划，导致项目安全、质量、成本等三大指标失控，最终引起项目亏损。
主要体现在：一是因人员技术能力差、施工经验不足、对工程风险认识不到位等，致使项目策划资源配置不当；二是因物资供应不及时、设备未及时到位，造成现场停工等料、工期延误和质量难以保证；三是机械设备与实际需求不匹配，若机械设备配置不足、性能较差，难以满足生产需求，造成设备二次投入和维保费用的增加；若机械设备配置过多、超标配置，造成资源浪费、设备闲置情况。
3. 项目施工生产不均衡。施工准备不充分、整体计划性不强，项目工期存在前松后紧。项目进场慢，施工始终不能走上正常状态，执行力也偏弱，造成后期成倍的增加投入、抢工期，由此出现的赶工和窝工给项目带来巨大的经济损失。
主要体现在：策划慢、组织进场慢，达到开工条件滞后；征拆慢，项目决策瞻前顾后；工序转换慢、衔接不紧凑；进度慢，资源配置不能一步到位；流程慢，后台机构协同支撑不够等。
4. 施工中途换将、换队伍。项目进场考虑不周全，尤其是项目经理、总工程师、商务经理等关键岗位人员选用不当，导致施工过程中项目关键人员被动更换，更有甚者项目班子一次全部更换。
主要体现在：项目内控管理工作不连续，造成经济效益流失，导致项目亏损；在劳务分包队伍选择方面，不重点考察队伍实力、项目业绩、施工能力等方面，只注重价格，而在项目赶工期需要增加人员、设备时，队伍组织不上来，造成中途更换劳务队伍，导致项目出现履约风险、劳务退场索赔等，带来重大经济损失。
5. 项目方案优化变更不及时。设计与施工方案优化，是项目开源创效，提升履约能力的一项重要工作，方案优化变更不及时，会对项目的进度、成本、质量等方面产生不同程度的负面影响。
主要体现在：由于项目经理缺乏变更管理意识和变更管理经验，不重视技术人员，激励措施也不够，没有发挥好项目总工程师的主观能动性，导致错失变更良机，无法实现方案优化与及时变更，致使项目效益流失。
6. 成本归集不及时、不准确。在项目管理实际中，物资、工程、经济、财务等部门核算的时间节点不一致；过程督导不到位，线条管理沟通不畅，数据不互联互通。
主要体现在：物资部门与财务部门关于材料分类统计的口径不一致，导致对账不统一；物资发票入账不及时，实耗成本和财务账面成本不一致；物资消耗资料归集不及时，出现物资成本统计不准确；库存盘点不及时、不准确，超耗原因分析不及时、不准确，不能准确掌握物资成本，不能有效控制物资成本，导致月度成本分析不清、数据不准等问题，致使上级管理不能精准施策。
7. 项目管理手段单一、漏洞大。项目还是以常规化的管理手段进行过程管理，大成本意识未形成；由于项目班子配置及个人能力匹配不足，过程管理无法满足大体量、多作业面现场施工控制需求，耗费大量人力管理成本。
主要体现在：临时用工、临时工程未及时签证，后补现象严重；给分包方过程和结算的工程量，本应由技术人员提供、商务人员复核，部分项目直接由商务人员负责，没有复核审核机制；财务人员未审核成本数据的真实性；企业未采用项目综合智慧管理平台、系统、模块进行物资盘点、工程数量监督与精细化管理，项目亏损风险自动预警机制也未形成，从而导致项目管理漏洞，进而引起项目亏损。
8. 过程“两金”居高不下。项目在实施过程中“两金”长期居高不下，应收账款长期挂账、已完工项目工程款久拖不结算，以及高额的现金保证金压力等，导致企业面临沉重资金压力，负债率不断增大，现金流严重不足，同时面临资金周转困难、资金链断裂的风险，在合同的履行过程中也将面临着巨大的履约风险。
主要体现在：项目投标初期，未谨慎研究招标文件，只基于粗放式的成本预测，没有综合考虑经营风险，无法从源头上做好风险管控；项目采购过程中，采购计划不合理，耗资大且造成库存积压；供应商选择不当，采购方式不合理等，造成了不必要的资金流失；工期安排不妥，验工计价受到延误；项目部门职责分工不清，未形成自上而下的“两金”压降责任体系；内部管理方式粗放，竣工收尾期间，项目部的人员流动性大，后期款项的跟踪、监管力度不到位，款项存在不可收回的风险。
影响项目亏损的因素有很多，做为企业管理者，我们应该针对这些亏损的原因，制定一系列的应对措施，提高管理水平，遏制项目亏损，进而提升建筑企业的效益。
二、建筑企业破解项目亏损的方略
项目是企业的效益源头，项目的经济运行质量决定着企业的持续健康发展，面对部分项目亏损的实际状况，笔者在前面文章中分享了项目亏损的八大原因：领导者数字化思维和转型升级固化思维不能与时俱进、项目资源配置不合理、项目施工生产不均衡、施工中途换将换队伍、项目方案优化变更不及时、成本归集不及时不准确、项目管理手段单一漏洞大、过程“两金”居高不下等。企业要针对项目亏损问题，结合自身管理优劣，应采取针对性举措，查找、堵塞项目管理漏洞，亡羊补牢。
以人为鉴，正视问题。企业要提高“大市场”、“大项目”、“大履约”、“大商务”、“大安质”、“大技术”的管理能力水平，让项目整体管理水平得到提升，实现企业稳健高质量发展。
破解项目亏损对策如下：
（一）扁平化管理，大成本意识
扁平化管理是指通过减少管理层级，使建筑企业的决策层和项目之间的中间层级尽可能减少，快速将决策落实到项目一线，从而提高工作效率。
扁平化管理在建筑企业应用，主要有两大优势：一是管理成本降低，实行扁平化管理，减少了建筑企业的中间管理层级，进而减少了管理人员的投入，其管理人员管理费随之减少；二是响应速度快，直接由企业决策层向项目下发指令，有效改善了管理层级重叠、冗长的现象，沟通更高效。
在项目管理过程中，要有“大成本”意识，树立系统管理观念，不应只局限于成本本身，要延长企业的整体价值链，站在区域发展和项目总成本的高度，综合考虑项目成本与品牌价值的关系、资源配置成本与工期成本的关系。不应计较小投入，损失大成本，要先干后算，边干边算，优质履约，树立大成本意识。在成本管理中，不能一味地注重单项成本的高低。要通过跑步进场、优化设计、优配资源，在“全员成本、总体成本”意识主导下进行成本管控，实现效益最大化。
（二）策划引领，做优首次资源配置
项目策划是项目管理的纲目，按照项目策划要求执行才能确保进度、安全、质量可控，各项工作有序开展。通过策划梳理各阶段的管理目标、实施计划，预测工程实施过程中可能遇到的困难和问题，提前制定预控措施，使项目管理有规可循、有据可依、有序推进，实现项目管理“未战而先胜”。
1. 要做优首次资源配置。“磨刀不误砍柴工”，先要有项目管理的正确理念和原则。要以技术为龙头来确定施工组织、确定施工方案、确定资源配置。项目运营管理成功的关键还在于施工组织、施工方案能否严格落实，所以首次资源配置能否一次到位至关重要，它是企业资源组织调配能力的重要体现。
2. 要做优项目组织体系建设。在项目管理团队、分包分供等方面整合优质资源，确保首次资源配置的针对性和实效性。
3. 要做优授权和监督体系建设。避免项目实施过程中“久拖不决”的情况，做好充分授权、放权，减少管理层级、提高决策效率，完善权力运行监督机制。
（三）均衡施工，稳步推进施工生产
均衡是指施工生产工序要均衡，要以总体目标实现为准绳，抓住主要矛盾，突出重点，合理制定各阶段目标，按需配置资源要素，适时采取保障措施，稳步推进施工生产。避免“前松后紧”、“临时突击”。
均衡施工是建筑企业科学组织生产的一个重要组成部分，是生产计划管理的中心内容。实现均衡施工，能使生产趋于有计划、有顺序、有节奏的进行，以期达到缩短工期、降低成本的目的。
均衡施工要厘清关键线路，集中资源突击重点部位，一般部位和附属工程也要与之同步组织实施；要做好机械设备和劳动力的平衡调度，每一个施工阶段的施工任务，所采用的机械设备，所采用的工种数量和比重都各有不同，在安排施工任务时，要统筹兼顾，全面安排，进行综合平衡；要确保工序的连续性，做到下道工序的人、机、料等工作提前到位，等待工序作业。
（四）团队稳定，择优选用施工队伍
要准确把握项目的本质。了解项目的真正特点，坚持科学精准选人，选择最适合干这个项目、最适合解决这个项目问题的团队，特别是项目经理和项目总工程师，责任心、创业激情应作为关键考量。
1. 要做好团队建设。合格的项目经理勇于担当、甘于奉献，会带动整个项目团队的精神状态，积极向上、百折不挠。选择好、任用好合格的项目经理是一个项目避免亏损的根本保证。团队的力量无穷大，靠任何一个个体实现项目管理目标都是不可能的，一定需要团队共同发力、形成合力，各司其职、各负其责，才能有效推动项目运营管理。
2. 要选好项目作业队伍。选择必须择优选取，选择真正优质优价、优秀有能力有经验的劳务队伍，才能保障项目的优质履约。项目管理的关键环节在于劳务选择与现场管理，成也劳务，败也劳务。
（五）优选方案，及时实施变更优化
技术管理是项目管理的灵魂，应做到技术为先并贯穿于工程项目实施的全过程和各个环节，重点开展设计优化和方案优化工作。
1. 设计优化。设计优化的时段应该越早越好。初步设计阶段是设计优化的重点时段，施工图设计阶段重点关注设计优化措施的落实情况，施工阶段重点根据优化后的设计开展现场实施工作。
2. 施工方案优化。施工方案优化是为对施工人员、机械设备、材料、施工方法、环境条件等生产要素的合理组合和对施工过程中方案进行有效的预先谋划和比选过程。施工前，要对技术方案进行有效地预先谋划和比选，优化施工组织及工艺，在保证质量和安全的同时，减少工、料、机等施工资源的投入，最大程度地缩短工期，降低成本，争取项目最佳效益。
（六）严控物量管理，及时做好成本归集
工程建设项目施工过程中，物资费用占整个项目成本达70%，管理好物资，堵塞漏洞是有效控制工程项目成本的关键。在工程项目管理中，必须抓好计划、采购、验收、实施、核算等各个环节，严格把控，将工程项目成本控制在责任目标范围内，实现项目效益最大化。
1. 加强建筑企业对物料管理。一方面要实现管理模式的变革，利用信息化手段，实现平台化、流程化、精细化、数字化管理。另一方面要将有效的现金、存款、债券进行流转变现，这样在加快物资转换的同时，稳定企业的现金流动性，促进企业的稳健发展。因此必须要制定合理的物资管控模式，在物资和现金流之间做好有效的调节，平衡流动性及产品转化的速度，提高生产效率，不断整合资金转化形式，实现企业的稳健发展。
2. 建立工程数量管理台账。本着满足按月计算工程量节超，满足及时全面反映合同清单工程量、施工图工程量、责任预算工程量、预算分解工程量和实际完成工程量之间关系的原则进行设置，项目工程部门是工程量台账管理的责任部门。
3. 明确分包计价管理流程。分包计价应按照分包合同约定办理，分包过程计价一般按月完成形象进度办理，分包最终计价一般在分包工程完工后3个月内办理完毕。分包过程计价管理审核流程：经办人→项目现场工程师→总工程师审核→项目预算员、合约经理审核→项目经理审核→公司计价部门审核→公司总经济师审核→财务部门审核、付款。
4. 做到成本数据真实性。以数字化平台为数据支撑底座，通过数据中台从各业务系统采集项目收入、支出等各项数据指标、对数据资产沉淀，建立起项目成本分析数据模型。在确保数据精准性和可靠性上，在数据源头设立标准逻辑，实现数据自动统计，自动归集，改变以往靠人去收集和分发数据的模式。通过数据加工，对不同层级的管理者提供数据服务和决策，实现精准管理。
（七）运用数字化管控平台，提升精细化、精准化管理能力
数字化管理运营平台是企业全业务流、全数据流、全生态的一个运行平台。它将实现源数据的纵向互通、横向互联、集成共享，并通过场景化的应用实现业务替代，提升工作效率。
在项目建造管理过程中，运用数字化技术提高人、机、料、法、环的运转效率，缩短建设工期、降低建造成本，杜绝工程质量和安全事故，不断提高项目建造的精细化、精准化管理能力，逐渐向数智化建造迈进。
1. 施工现场，实时感知。基于物联网平台，集成数据采集，形成项目数据中心，实现安全质量预警预控、计划进度节点管理等。
2. 围绕业务，精细管理。基于施工管理业务，应用系列专业管理系统、软件,形成项目管理中心，成本管控在线监督、施工动态管理、风险实施预警，实现项目精细化、精准化管理。
3. 智能决策，全面掌控。基于现场数据和管理活动数据，便捷、全面地掌控项目经营状况，科学高效、快速正确做出各项决策。
（八）实现项目正现金流，优化“两金”管控模式
运用数字化运营平台对项目实施动态监管，强化“两金”规模、类型、现金流、账龄和风险的全方位统计分析,实现动态监测、实时预警,对高风险项目进行专项责任落实，精准管理。要进一步优化债务结构，严控带息负债总额，建立企业债务监测与预警体系，重点对一年以上应收账款、应付账款、其他应付款等进行专项清理。
1. 强化“两金”风险识别。根据自身情况建立长期监控指标体系，通过对各项指标的监控反映当前“两金”管理的风险水平，让隐藏在“两金”中的风险得到及时处置，使“两金”压降更加严格，更符合企业实际运营情况。要将这些风险细分出来进行预警，将救火式的事后管理前置，改变以往项目“两金”管理“秋后算账”的现象。
2. 强化源头管控。要对投标项目做好全面详尽的调查分类，包括对项目前景、业主的财务状况、失信违约等情况进行了解，评估潜在的风险，以此规避不利条款，优化业主支付条款、计价条款等，并从最坏的方面做好应对预案。同时坚持以效益为中心，前置投标评审，深入可行性研究，降低投标测算利润与实际利润的偏差，减少垫资项目的承接，避免亏损项目和风险项目的承接，做好投融建项目资金筹划，合理利用金融资源，加快应收账款变现，为“两金”压降工作提供内动力。
3. 过程实施分类管控。将“两金”压降分类为合同资产清收和应收账款清欠，以此确定工作责任。
4. 强化收尾项目管理。落实项目经理“双清”工作终身责任制，收尾项目未办理结算以及未完成“两金”压降的重大节点目标，不得更换项目经理责任，企业要督促相关职能部门加快推进收尾项目缺陷整改、竣工验收、资料移交、竣工结算等工作。
综上所述，造成项目亏损的原因有很多，我们应该从各个角度对亏损原因进行分析，并制定相应的应对措施，才能有效遏制项目亏损。
来源：邓龙生工作室（邓龙生，教授级高级工程师、中南大学等高校兼职教授，历任中国建筑第五工程局有限公司总工程师、副总经理）
