自2009年初开始，中国石油工程建设公司苏丹分公司开始引进国际分包商，并在短短两年时间内，使之迅速成长为重要的施工力量之一。本文结合苏丹分公司实际，按照“引进、管理、指导、服务、共赢”理念重点探讨国际工程项目施工分包商的管理要点及如何进一步降低施工成本、确保工程质量、最大程度利用国际资源的方法。

纵观国际知名的EPC总承包商，均是以项目管理为主，施工则基本是国际分包或本土化，尤其是在政治、经济局势较为动荡的非洲地区，总包商发挥对外协调与管理优势，并尽量减少人员和机械设备投入，分包商发挥专业队伍优势，唯有此举才能降低成本、防范风险，将公司做大做强。

苏丹分公司的实践证明，印度或巴基斯坦的施工单位是最适合苏丹地区的国际施工分包商。众所周知，印度和巴基斯坦是国际劳务市场的主力军，他们都以技术工人、苦力劳务输出为主业，其中小部分印度人也在国际公司中担任高级职位，同时也有部分印度公司承揽一些施工分包项目。印度和巴基斯坦官方语言是英语，在苏丹基本无语言障碍;巴基斯坦与苏丹同为伊斯兰国家，其土语乌尔多语与阿拉伯语互通较多，因而语言和宗教信仰一致使巴基斯坦劳务在苏丹如鱼得水。另外，印度和巴基斯坦公司在国际石油建设领域也是比较出名的，他们走出国门较早，非常适应国际化项目操作程序，不需再培训就可直接上岗，在苏丹有几家印度公司与苏丹当地公司合作承揽项目，印度公司以劳务输出为主。近几年来苏丹分公司与多家国际及当地施工分包商合作，比较出色的是巴基斯坦的EKL公司及印度的 Moss公司，尤其是EKL公司，短短两年时间就迅速适应了苏丹油田建设市场。

引进国际工程项目施工分包商决不是一件轻而易举的事情，稍有不慎，会给总承包商带来很多麻烦。为避免合同、法律纠纷及确保项目顺利执行,苏丹分公司根据这两年多与EKL公司的合作经验，简要总结出如下三点战略合作注意事项：

(1)最好引进无苏丹背景的国际公司，对国际工程项目施工分包商强有力的控制权是保证项目成功的基础，尽量减少外部关系的干扰。

(2）事先必须签订战略合作意向书，重点是要求对方仅为中国石油工程建设公司服务，避免其成熟后成为中国石油工程建设公司的竞争对手。

(3）施工任务由简至繁，第一次合作的项目要确保成功，否则双方将失去合作的兴趣。

施工分包合同类型按支付方式有三种:总价合同、单价合同和成本补偿合同。一般情况下国际承包商均倾向于采用单价合同，但根据苏丹项目的特点，要灵活掌握。

(1)主合同是单价合同，如l FSF井口项目，分包合同可以是单价合同或总价总同，视工作量分解是否详细和准确来确定。在这种情况下，一定要注意分包合同中工作量清单的准确性。

(2)主合同是总价合同，如集油站及电站工程等，分包合同不宜选择单价合同形式，而应同样选择总价合同或成本补偿合同。

(3)主合同是成本补偿合同，类似于苏丹的Umbrella项目，分包合同可以选择总价合同，而不宜选择单价合同。无论选择哪种分包合同模式，准确的工作量清单都是至关重要的,这是双方在商务价格、索赔和最终结算方面的基础。而在这方面恰恰是中国公司最欠缺的，急需与国际惯例接轨。以最简单也是最重要的焊接工作量为例，我们的惯例是以不同直径管道延长米来计算，这种计量方式显然比较粗放，而国际通用的方式是按焊接当量计算，国际承包商的报价和人力安排均以此为基础，焊接工作量的计算及报价要统计每一个管号的焊接工作量，而且其施工单价完全摊入到焊接工作量中，在实际操作中极其简便，但前期需要做大量的统计工作。

苏丹分公司在引进巴基斯坦EKL公司的两年时间里，探索并实践了三种不同的分包合作方式，基本代表了项目由简至繁、由劳务至承包、由扶植到独立的循序渐进过程。

(1)第一阶段以提供劳务为主。第一个合作项目是6区的伴生气管道工程，主要工作量是长18km 、直径203.2 mm (8 in)的天然气管道施工，与EKL公司的合同为劳务分包总价合同，后勤、无损检测、消耗材料、施工机具等全部由苏丹分公司提供，随后的 FSF井口项目也基本参照这种模式。彼此处于熟悉磨合期。

(2)第二阶段为加强合作、正确引导。在2010年开始的37区 Palouge电站项目中，由苏丹分公司牵头，撮合中国石油天然气第七建设公司与EKL公司组成施工联合体，共同承担全部安装工作。中国石油天然气第七建设公司为联合体的负责方，负责工程动/静设备安装及电气仪表安装，并负责提供主要的施工机具;EKL公司负责工艺配管、厂房、钢结构安装，并提供所需焊机、小型机具及施工手段用料等。彼此处于相互学习、相互促进阶段。

(3)第三阶段为实行区域划分、综合打包、独立承担部分工程。3/7区 Palouge注水站项目是苏丹分公司2011年的重点工程，由于管道压力等级高、工艺复杂，项目技术难度较高。苏丹分公司大胆将其中的部分安装工程交给EKL公司独立承担,主要包括储罐及钢结构施工，后勤保障、人力及施工机具全部由EKL公司独立负责，并可以直接与现场监理沟通，苏丹分公司仅派出施工经理、计划工程师等几名关键岗位管理人员予以协调。EKL公司开始逐渐取代中方队伍从前不可动摇的位置。下一步，苏丹分公司将实践施工总承包管理模式，即:对于施工技术及组织难度较低的井口及管道工程等，全部由国际分包商独立承担，总承包商仅现场派驻施工经理、计划工程师及HSE人员;对于施工技术及组织难度要求较高的场站工程，由中方单位总承包，并提供关键施工管理及技术工种，国际分包商全部承担现场实际工作。

第1阶段：主动适应期。适应国际分包商的工作习惯，因为一开始就让他们接受中国人的管理模式很容易使其产生抵触情绪，并很快不欢而散。

第2阶段：积极引导期。引导国际分包商认识到我们施工管理的特点和劳动组织的好处，使他们明白采用我们的方法能给他们带来更大的利润。

第3阶段：转型期。完全纳入我们管理的模式中，使他们能按我们工作计划圆满完成任务，并让他们获得一定的利润。对国际分包商的管理重点，体现为十字方针“引进、管理、指导、服务、共赢”。

(1)引进。引进合适的国际分包队伍是双方合作的良好开端，要尽可能考察分包商的装备能力、管理能力、技术水平、财务状况等，做到心中有数。有条件的话最好去其本国或正在承建的项目实地考察。

(2)管理。国际分包商不好管理，但我们绝不能放任不管或以包带管。管理的重点内容包括随时掌控分包商的施工安排、设备状况、人员选派和调整、当地人员雇佣、与监理的关系等。如:施工安排需服从总体施工计划;人员的选派和调整需报送我方项目部审批;当地雇员的录用和解雇要报送我方把关，不得违背当地《劳动法》;设备选型要保证施工需要，同时储备一定数量的配件;对外联系由我方项目经理部统一协调，确保项目管理一盘棋。

(3)指导。《施工分包合同》是双方行使权利和履行义务的依据。前期分包合同谈得好、工作量分解详细、界面清晰，将会极大减少项目执行过程中的扯皮现象。国际分包商很讲信用，只要分包合同中有规定，他们就不会反悔。

(4）服务。总承包商与分包商的关系应该是风险共担、利益共享、合作双赢的关系。国际分包商往往都是以赢利为目的的私人企业，他们往往会为了个体的需要而忽略项目施工管理的系统性，从而造成项目总体利益受损。如果分包商违约，即使按分包合同对其进行处罚或终止分包合同，也不能弥补总承包商由此遭受的巨大损失，而且对总承包商的声誉也将造成不良影响。所以，对于分包商在项目执行过程中出现的困难，一定要及时协调解决。

(5）共赢。当今国际经济合作领域的基础就是共赢。中国石油是国营企业，不可避免地会承担一些政治工程、形象工程，在这些工程中，经济利益并不是最重要的。然而，对于国际承包商而言，经济利益永远摆在第一位。中国公司有时习惯于行政命令，对国际承包商则绝对行不通。理解了这一点，许多双方之间的矛盾会迎刃而解。

国际分包商在合同及商务问题上，往往寸步不让，而且他们在书面文件(Paper Work)上下了很大功夫，一旦出现合同纠纷，我们往往处于劣势。以下是我们在实践过程中总结出的国际工程项目分包风险及应对策略。

(1 )工作范围及界面划分不清的风险。分包合同中一定要明确分包商的详细工作内容、范围及双方的责任义务。这些内容切不可三言两语一带而过，或者干脆以主合同工作范围代替分包合同工作范围。例如:3/区 Palouge电站与EKL公司的界面划分中，对于厂房施工，只是简单地说由EKL公司负责，而实际上厂房内部还有大量的上下水管道、电气仪表、基础钢梁等，这些工作范围都未明确，导致双方产生巨大争议。在分包合同中，必须尽可能地明确工程内容和范围，以详细的工程量表和施工说明划分工作范围;对于由总承包商向分包商供应的材料和设备，要尽可能提供详细的合同附件，同时要明确总承包商的相关管理制度及工作流程。

(2)履约保函、工程保险必不可少。关于履约保函，通常要求分包商提供合同额10%的保函，尤其是对于初次合作的国际分包商，这一要求必不可少。关于工程保险，在 FIDIC施工合同条件中对其做了非常明确的规定，具体内容有:工程和分包商设备的保险、人身伤害以及财产损害险和分包商人员的保险。由于苏丹政局动荡，突发事件随时可能发生，总承包商切不可大意，不要承揽这个责任，即使增加分包费用也要由分包商负责。

(3)付款条件与主合同付款条件保持一致。施工作为EPC合同的一部分，占据了一定比例的付款，对国际分包商的付款条件尽量与主合同中的施工部分付款条件一致，业主批准了总承包商的付款，也就意味着分包商的付款条件也达到了，双方有劲往一处使。切忌对国际分包商付款滞后，国际分包商是不会为了项目自己垫钱的，如果资金不到位，他们的施工进度就不可能满足计划要求，而且最终责任还要由总承包商承担。

(4)分包合同中对违约责任、争端及仲裁等有明确规定。由于分包商的违约在业主看来都被视为总承包商的违约，而分包合同中不可能将主合同的相关内容全部列入，为了能使主合同的相关条款约束分包商，使总承包商免于承担分包违约造成的后果，在分包合同中应明确规定:“分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求;分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力。”

(5)施工机具尽量由国际分包商自己解决。为了降低成本，国际分包商一般不愿携带自己的施工机具。在前期合作中，总承包商可以提供施工机具，待分包商适应项目及社会环境后，要尽快让其自己解决机具，否则由此产生的纠纷会伴随项目施工全过程。

(6）与国际分包商打交道就是靠书面文件。这一点在前面已提到，其重要性不言而喻。为加强双方的沟通并减少出现矛盾的机率，设置专职协调员并定期召开协调会，对出现的问题予以书面记录。另外，对于总承包商为了工程项目顺利实施而给分包商提供合同之外的服务，也一定要有文字记录，以便“秋后算账”。只有我们管理到位，才能得到分包商的尊重。

引进国际工程项目施工分包商，一方面是拓展劳务资源渠道，另一方面则是为了降低施工成本。随着中国石油海外事业做大做强，国内的油田建设企业工作量均十分饱满，而施工成本也直线上升。以苏丹分公司承揽的项目为例，短短五年时间，施工成本翻番。印度和巴基斯坦企业在国际上是以低劳务价格著称的，表1是2009年巴基斯坦EKL公司在苏丹的人工成本单价。从表1可以看出，其管理人员成本基本与中方单位接近，但技术工种和普通工人的人工成本则大大低于中方单位。但人工成本仅是施工成本的一部分，人工成本低并不意味着其施工报价低，实际上EKL公司的报价经常比中方单位还要高，能否将价格谈下来，取决于我们成本控制水平的高低。

 

对于国际分包商而言，通常成本组成见表2。

 

国际工程项目施工分包商的报价基本都是成本+利润＋风险报价，报价准确性高，而且可控性强。只要我们了解了国际分包商的报价组成，就能找到降低成本的途径。

(1)内部租赁设备，降低施工机具使用费。总承包商可以给分包商有偿提供设备，只收取折旧和燃料费，这样就可大大降低机具使用费。总承包商是“铁打的营盘”，而分包商则是“流水的兵”。让分包商自己带设备来苏丹、或者在苏丹市场上租赁设备，无疑会极大增加成本。根据苏丹分公司的核算，内部设备租赁单价只有市场租赁价格的1/3 ~1/2，仅此一项措施，就可降低施工分包成本约10%。

(2)消耗材料限额领料。根据工作量，提前计算出消耗材料使用量，包括焊条、保护气体等，并将使用量在分包合同中明确，超额部分费用由分包商承担。

(3)清晰动迁界面划分，不可控费用由总包商承担。对于国际工程，人员和机具动迁是手续复杂、费用变化的一个过程。可控费用是国际航班机票费，相对固定，这部分费用可以由分包商承担，双方核实起来也非常简单。但其他费用，包括:签证费、工作证费用、居住证费用及罚款费用等经常变化，难以控制。由于这些手续是由总包商办理的，因而费用最好由总包商承担。

(4)核定现场人员组织机构，合理控制现场施工费用。现场人工费是施工分包的主要成本，国际分包商在报价时，通常会提供其人员组成，总承包商会认真审核，剔除不必要的岗位，尤其是一些无关紧要的管理人员岗位(因为国际分包商的管理人员工资常是技工的2~3 倍)，对于一些后勤服务人员，可以由总承包商人员兼职，由此降低其人工成本。通过上述几个关键环节的成本控制，通常可以使国际分包商的价格大幅度降低。

本文通过五个方面探讨了国际工程项目施工分包商的使用和管理要点，对于苏丹分公司而言，走国际施工分包商的道路仅仅开了个头，距离公司提出的施工总承包目标还有一定的距离。借此文章与同行共同探讨国际化经营理念，使中国石油国际工程公司的事业做大做强，并早日成为国际一流的EPC总承包商。