国际工程承包做了40年，本土化就喊了40年，本土化的内涵业内几乎是人所周知，但如何本土化及本土化的路线图大家不一定清楚。本文要讲的“融入”就是本土化的关键。
  国际工程六大市场分三类，即发达国家市场、发展中国家市场和一般国家市场。通俗的比如就是大学水平、中学水平及小学水平三种。中国公司的传统市场为亚洲市场、非洲市场和中东市场，其实也就是亚洲与非洲。

  *上图为2021年的数据　
  笔者经常讲：发达国家是大学生，我们是中学生，不发达国家市场为小学生。与我们水平相当甚至低一些的市场正好能够发挥我们的优势，这些市场要不是中国影响力较大，要不就是足够开放，要不就是没有规则。
  这里有几个特殊市场，如俄罗斯市场，我们是教训多、经验少，失败的案例比成功的要多。为什么我们一直搞不定俄罗斯市场而土耳其承包商却能占据主导地位呢？这主要是俄罗斯市场的特点是需要承包商有价值转换能力，即：你承包一个项目，他没有钱就给你一块地，你将地开发了再变钱。这也是我们常说的要做成循环经济，但我们的公司却不允许做与房地产开发相关的投资，所以循环不起来，我们只能做一点中方投资的项目，融入市场就更加困难，加上俄罗斯的合同条款复杂，各部门间规则不交圈，我们总是搞不明白，也就无法本土化。再说欧美市场，因为职业资格与执业体系，加上工会的力量，中国人没有资格担任实职，只能做顾问，因此我们也融入不了这个市场。
  为什么中建能够在新加坡生根呢？新加坡也是职业资格与执业体系完善的国家，主要是中建早期宽松的政策，放手本土化。加上华人居多，交流方便，很多内派员工也获得永久居留甚至入籍，而这些人都是公司的骨干。
  所以说能不能融入，关键不在外因而在内因。内部管理环境越宽松，海外自主权越大，机构生存能力就越强。华人在在东南亚很成功也说明这个道理，市场导向、灵活机动，眼光朝外是制胜法宝。
  一、中国公司的优势
  我们经常喜欢说中国企业在海外的不足是人才缺乏、投资能力、技术水平等等表象性的东西，其实中国公司在国际市场上有着无与伦比的优势，主要体现在银行的巨额授信、完整及高级别的资质、作为国际采购集散地的宏大供应市场，还有中国人的刻苦勤奋，这是没有一个国家的承包商能够比拟的。

  要说不足那只是企业思维固化和目光的短浅、体制与机制的不够灵活、企业间与企业内部的内耗与争斗、国际化经营人才体系缺乏与人才使用的不当。
  明摆着的事实有：海外职业资格体系没有建立，会干不会拍的只能一辈子干活，会干又能拍的很快就提拔了、成了不干活的。尤其是缺乏与管理岗位相对应的专业资格体系，由此形成了干活的总是比做管理的级别及待遇要低。即使有些部门或单位想弄个职业资格，也都是领导先上，例如国务院弄个津贴也大多都是领导，因为只有领导接近权力中心，近水楼台先得月；提拔干部也是，上级来个指标，人事部门也先把自己给报上去了，有几个脚踏实地干活的人入得了法眼？如果幸运，在差额选举中作过陪衬也就是老天开眼了。再比如建筑业内弄个非官方的英国皇家建造师资格，也没有几个是干活的，国内总承包体系中的项目经理也很少做施工管理，所以说，国内资质越高的企业越不会做项目履约管理，只能依靠分包，学历越来越高，可实操能力越来越差。很多企业还是平台，靠卖牌子收管理费生存，自己根本不会干活，和原来的窗口企业没有什么差别，项目管理人员养得白白胖胖的，一看就没有下工地，至于关键技术、工人组织、设备型号等等实质性的问题多数是一问三不知。
  二、本土化的问题
  所谓本土化，我们喜欢从外表看，即法律形式本土化、运作方式本土化、资源利用本土化，其实看不见的才是最根本的，那就是思维定式本土化与行为模式本土化。
中国企业的负责人一般是“屁股指挥脑袋”，屁股坐什么位置，他便是什么思维定式。因此，本土化的困惑来自内外两个方面，但主要来自于我们自己。本质上讲，我们的企业还不是完全是商业机构，多半带有行政色彩，受政策的影响比较大。
  为什么这么说呢？
  首先，我们的海外机构是在总部领导下进行授权经营的，我们的总部一般都是国企或央企。海外机构，即使是海外合法注册的有限责任公司，前方的自主权也是非常有限的，所谓的董事会领导下总经理负责制只是一种形式而已，最终权力在国内，很多时候有授权也不行，笔者听过这么一件事情，有一个海外机构，总部为其颁布了发展纲要，责权利规定很明确，照理说，日常工作应该是机构自己的事情，可国内的海外部门却参与很深，甚至把普通员工的工作都给安排了，还对机构的部门经理进行了任命，在机构提出疑议的时候，部门负责人居然说“纲要是我们拟定的，解释和修订权在我们”，真叫人哭笑不得。
  第二，咱们的机构派生于国内，在国内跟着政策走企业就能成功，企业负责人不需要研究市场，研究政策就行，这种惯性被带到了海外，不少的机构天天捣鼓管理体系，不搞市场经营，就这么点业务，翻来覆去的进行分析，眼见着机构都揭不开锅了，还在贯标，而不出去拿项目。
  第三，机构负责人不是凭真本事干出来的，而是靠上级提拔起来的，软实力强，办事能力却不行，遇到问题往下面推，没有办法了就用钱解决，然后给国内来个报告，把事态说得很严重。
  第四，国企的垄断地位及国内体系已经大大地弱化了企业负责人的作用。正常来说，作为机构负责人应该能够熟悉市场走向，预测未来发展，在太阳尚未升起的时候就能够看到一轮红日的光辉，但咱们哪有称得上“企业家”的人从事海外经营？
  第五，国内机构庞大，体系严密，所设计的流程都是采取人盯人策略，是以有罪推测为前提，以风控观点为基础来制定的，经营者只能循规蹈矩，不能越雷池半步，更不能别出心裁，说蓝海战略那是有点匪夷所思了。
  第六，国内组织完整，一个萝卜一个坑或者几个萝卜一个坑，人浮于事，人人又都想表现，所以文件满天飞，会议多于牛毛，既然隔山打牛不能为海外创造价值，那注意力就集中在风险管控上面。所谓风控就是人盯人，这样极大地扼杀了前方的主观能动性和创造力，因为做得越多就错得越多，不做事就没有错误，为了不犯错误，大事小事都请示国内，完善流程，本来不对的事情也不愿意据理力争，反正集体决策，流程合规，自己没有责任。其实海外失败的案例哪一个没有走流程，哪一个不是集团决策、上级批准的，正是因为不作为、没担当，所以关键少数的作用没有发挥，哪有海外经营靠国内集体决策能够成功的，否则，还要领导者和企业家干什么？
  第七，中资海外经营不任信外国人，不重视外国人在机构中的贡献，不能师夷长技以制夷，师夷长技以自强。当然这也是文化背景和思维方式差别所致，外国人在商言商，不讲政治，国内很多理念及说教不为外国人所接受，因此，中资企业也不太可能由外国人主导。
  第八，中资企业总部也不信任外派的中国人，他们只信任自己人，如果海外负责人要成为每一个总部领导及部门领导的自己人，那就太困难了，所以总有那么些人在怀疑你的工作，担心管理失控，毕竟隔得远了，目所不及，所以不放心。笔者曾经和某家国际公司领导讨论：作为企业的派出的老员工，对企业的热爱一点不会比国内差，为什么国内总是用不信任的眼光看待海外呢？例如，好不容易在海外银行为企业获得了无抵押信贷额度，可却不让使用，名曰控制风险，难道国外用有风险，国内用就没有风险吗？项目进度款在海外是不能使用银行保理的，而保理本身是国内常用手段，这些都是不放权的表现。本来海外市场开拓比国内难多了，市场与内部的双重挤压使得生存空间越来越小，说到底，政策与政策的执行者是说一套做一套，或者说，政策本来就是自相矛盾的，有政策没有实施细则，正好被对权力顶礼膜拜的部分管理人员所利用了，所以，我们经常说神仙好惹、小鬼难缠。
  第九，对海外的投入问题。开拓市场需要投入，越是困难却越没有支持，营销费用是实报实销的，营销人员经营会要自己贴钱，因为很多时候发票不合格，这个过程一直要到成功获取项目。有这么个机构，1.5万美元起步，两年后机构有了效益，在考核投入产出比的时候，因为发生了没有投入的产出，投入产出率指标就成了无穷大，于是国内硬是给机构汇入100万美元作为投入，并派两个会计进行监管，虽然机构因进入良性运转而不需要投入，但是为了好计算投入产出率，也只能接受。还有一个机构，从身无分文开展拓展，直到把机构做到了最高级，注册资金也没有花总部一分钱，也是为了考核，总部补寄注册资金，其实汇的钱已经无法变成注册资金了。有人可能会问，为什么前期需要的资金不在前期投入？当然还是因为不信任，他不相信你能把业务搞起来，担心投入成为“肉包子打狗，有去无回”。可见总部对海外是多么的不信任！
  第十，总部管理部门的舍不得及不专业，不放权也是海外融入及本土化的障碍。应该管的事没有管，不应该管的事却管得很多。现实的问题是懂海外的人大多都在海外，总部相对是较弱的，但部门却是权力机构，所以，经常性的内外职责混淆，不作为和乱作为交织在一起。尤其是二级企业，这种现象比较严重，很大程度上干扰了海外正常经营，因为太多的国内合规要求，海外要抽出很大精力应付各种报表和会议，使驻外机构产生惯性思维，也人为的分割了中方员工和本土员工，使得本土化更加困难。
  三、海外机构的问题
  前面讲的是总部在海外经营中出现的问题，这些问题都直接影响机构的融入与本土化，其实海外机构自己也有问题，主要为：
  第一，凡开创性领导对市场都吃得比较透，注意力多放在经营上，继任者则守成，精力往往放在管理上。经营者融入社会深，管理者联系总部多；如果管理超过经营，一般是富不过三代，有些机构本土化程度很高，如果患上了大企业病，竞争力也会降低甚至消失，转而将自己边缘化。
  第二，镀金者多，真把海外当事业的人少，因为当成事业你就得扎下来，也就回不去了，海外工作5年，国内基本就没有朋友了，10年以上的，与人就很少能有共同语言，再说长期不能在领导身边，也没有机会混个脸熟，眼见着过去的同事一个一个被提拔重用，只有自己成了个被遗忘的人。所以，现在的人都很现实，出国弄个经历，过3年打点一下得到提拔，提拔不了也能换个岗位，至少家里能够照顾，再说现在海外收入与国内的差别已经很小，没有多大的吸引力，抛家舍业的划不来，所以出来的人很少有融入与本土化的打算。
  第三，外派人员没有商业嗅觉，对市场不敏感，内生动力不足，企业的事不是个人的事，也犯不着冒险。因为决策而得罪领导同事的例子是数不胜数的，工作干得再好，不符合领导的判断标准也不行。笔者做海外经理几十年，完成指标时间不多，一是指标高，够不着，二是有完成了的时候，指标又调整提高了。所以指标是吊在空中的一颗甜枣，看得见、难摸着，再说定指标是也不考虑市场机会的差异。
  第四，亏损及潜亏时有发生，反正营销履约两张皮，拿项目的完成指标，项目亏了前后扯皮，有些已经提拔，有些已经离开，成了一本糊涂账，最后企业买单。笔者所见过的例子就有：20多年前一中资企业投标中了两个项目，进入了一个新市场，由于价格太低，当地政客不配合，地材采不了，运输没有路权，成本又包不住，换了几任项目经理都没法完成项目，最后企业索性定了一个亏损指标，基本是合同价的一半，减亏有奖。结果是拿项目的离开了，到了新的公司，由于吸取了教训，干得风声水起，最后一任完成了项目的还得到了丰厚的奖金，唯有企业有苦难言。处理员工吧，所有的流程都完整，领导集体决策，加上家丑不可外扬，只好息事宁人。如果仔细盘点企业的海外效益，应该是做出来的利润多，实际利润少。
  第五，人员不稳定，几年一轮换的政策是海外经营的死穴，外派人员还没有弄明白游戏规则就调走了，总是从头开始，机构是续存了，可人员是新的，经营没有连续性，新老交替时，新人还总喜欢挑旧人的毛病，提出自己新的做法，以表明自己的能力，殊不知这是最要命的，政策没有连续性，谁也不敢和你打交道啊？
  第六，领军人物在数量与素质上都不够。中国企业海外发展很快，有些主动走出去了，有些是被动走出去的，千军好找一将难求，关键的少数是关键，开疆拓土呼唤的是英雄，机构的前几年一定要依赖个人能力，3-5年后就是制度和体系，10年后是靠文化，内派人员出国3年算初级，5-8年算中级，10年以上算人才，频繁的更换尚未化茧成蝶，如何本土化得了？
  第七，回任人员得不到善待。除被提拔的外，多数人要不离开了，要不平平的。有人曾经向领导建议妥善处理海外回国人员流失问题，领导回答说“只要是在国内建筑行业，那叫流动不叫流失”；也有人向业务部门领导推荐有关回国人员，领导不屑一顾反问“你看看我身边谁不能干”，逼得此人只好远走他乡，成就了满满的事业。现在反过来了，海外优先，出国工作回去就提拔，又变成人们出国镀金，利用机构资源讨好上级领导、以便提拔，没有心思干工作，更不用说扎下根来。
  第八，对海外优先的误解，很多公司提“海外优先”都是讲员工待遇，不讲业务与市场，不讲思想和路线。没有抓到事物的本质。在中国人眼中，“优先”的工程肯定是首长工程，首长不抓怎么优先，如果首长真抓，那是抓小放大，舍本求末。国内份额这么大，首长都忙不过来，当务之急肯定是优先考虑国内发展。再说，“海外优先”要从思想上，组织上与制度上解决问题，没有制度保障的东西都是临时的，也是不可靠的。从思想上解决那就得有一批舍己为公的人，身怀一颗爱国爱企之心，就像当年造“两弹一星”一样的执着与投入，海外经营是战略性的，为的是明天，当然企业也不能让奋斗者寒心。
  第九，海外形式主义和无用功做得多，例如疫情下的防疫抗疫宣贯教育及各种措施均停留在中方员工层面，没有能力本土化那些文件和措施，而且防控要求与东道国也不尽一致，有过之而无不及的嫌疑。再就是与国内的会议，全是中文，外国人也没有办法参加，带回来精神的宣贯也只是中方圈子，没有办法本土化。
  第十，由于海外经营很多成本无法入账，驻外机构多有内外账体系，例如，中方员工在国内发放的收入，一些国家所支付的公关费用，机构在国内发生的部分费用等等。此外，还有中方员工的医疗保险、休假考勤、海外津贴都与当地有差别，这些成本性开支都得计入内账，完全公开会引发当地员工不平衡情绪，这在无形中给本土化带来障碍。
  四、措施与建议 
  问题说了一大堆，那我们如何来解决呢？
  首先，要从思想上找根源，重新诠释海外管理的含义，把管理向服务倾斜，把驻外机构当顾客，以顾客为中心，心态也就放正了。
  其次，要从组织上解决问题，这种“一管就死，一放就乱”的海外管理乱象已经不是一天两天了。少挑多帮，感情联络十分重要，本来就是自己人，拉一下更亲近，推一下对立面了。
  第三，要让制度上有保障，鼓励海外扎根经营，从顶层设计上让人员出得去、留得下。内外两方面都要做好定位，互相补位但不越位，做自己应该做的事情。不能越俎代庖，更不能越级行权，让责任管人、制度管事落到实处。
  第四，外派人员要提倡奉献精神，将海外作为终身职业对待，静下心、沉下去，舍弃三千浮华，只取弱水一瓢，一朝海外，终身海外，用职业道德来守身，用专业精神来经营。
  说一千道一万，本土化的问题关键还是在于解放思想、实事求是，团结一致向前看。把松绑、放权、舍得落到实处。虽然做到这三点是非常不容易的，需要有欲火重生凤凰涅槃的魄力，要来一场自身的革命，但为了长久的事业，不得不为，不得缓为。

来源：建筑前沿